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企业地步策动挫折的案例

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企业地步策动挫折的案例

  作为杜康酒的生产者,他们一方面要应付其他品牌的竞争;另一方面也不得不面对一个现实问题:三家杜康,自己搅局--一家杜康进入一个市场取得了上升的销售势头,马上会有其他两家杜康跟进,市场很快演变为“杜康之战”

  商务通创造了巨大的成功,它所采用的模式,比如渠道、广告、产品的实用风格等也都因此被奉若神明……但那些曾经有效的做法在无意中成为恒基伟业公司决策者潜意识中的一部分,并影响了后来的思维和决策模式。对以往模式的过分迷恋,使“商务通”付出了沉重的代价

  万家乐公司进行品牌出租的最初目的,也许是寻求产业领域的快速扩张和业绩回报,寻求新的品牌价值延伸。然而,为了能在短时间内获利,改善其盈利状况,万家乐公司采用的是简单的品牌授权,且对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理,尤其是对被授权企业抵御风险的能力估计过高。同时,只注重结果而缺乏过程监控,使万家乐对授权企业的生产和销售失去控制,从而埋下风险隐患

  自洋快餐进入国门以来,中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过,但总体说来,中式快餐始终未能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。中国作为一个烹饪大国,有着几千年美食文化的传统,而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务,本应该在市场竞争中占据上风。可十几年来,洋快餐稳扎稳打,占据了快餐业越来越多的市场份额。而我们却屡屡以失败告终,这是为什么?

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  旭日升反复咏诵的广告词“旭日升,冰茶;冰茶,旭日升”,使旭日升品牌与冰茶完全等同,这虽然有利于树立产品的专业化形象,但同时也制约了将来产品线的延伸。在旭日升集团推出了红茶和乌龙茶等产品后,原来强调式的宣传此时变成了产品开发的局限

  几年后,百龙公司老总说了这样一段话:“耍小聪明、一拍脑门一个主意、不择手段找机会的时代已经过去。如果一个人从事的是一个投机的事业,便不具备长远立足的资本;如果一个人总是用一种投机的心态选择事业,他将永远长不大;如果一个人总想愚弄别人乃至愚弄天下,他最终也必将被深深地愚弄”

  旭日升反复咏诵的广告词“旭日升,冰茶;冰茶,旭日升”,使旭日升品牌与冰茶完全等同,这虽然有利于树立产品的专业化形象,但同时也制约了将来产品线的延伸。在旭日升集团推出了红茶和乌龙茶等产品后,原来强调式的宣传此时变成了产品开发的局限。

  2013-06-16展开全部中国的几家银行的LOGO标识中都有外圆内方的影子,好不容易中国的银行里出现了象广东发展银行跳出了固有的模式,可该银行的标准字体广东发展银行六个字居然没头没脑地使用了一般仅在正文排版时才使用的的标准楷书!这不仅使得该标志中的标准字体与其左边的圆形标识的关系严重失衡,而且令银行应该持有的那种可靠、稳健的形象荡然无存。泰康人寿的标志也存在类似的问题--把一个本来非常稳定的正方形旋转45度后立了起来,制造出这样不稳定的意向难道对该公司所从事保险业的行业特点有任何积极的视觉帮助么?

  合资并不是中国企业的灵丹妙药,也不是企业发展的惟一出路;适合别人的不一定适合自己,发展应该走最适合自己的道路。

  几年后,百龙公司老总说了这样一段话:“耍小聪明、一拍脑门一个主意、不择手段找机会的时代已经过去。如果一个人从事的是一个投机的事业,便不具备长远立足的资本;如果一个人总是用一种投机的心态选择事业,他将永远长不大;如果一个人总想愚弄别人乃至愚弄天下,他最终也必将被深深地愚弄”。

  百信低层次的家族管理模式是企业崩溃的一个重要原因。百信的财务由文化水平很低的李妻掌管,由于缺乏科学的资金运作,造成货物大量积压。替李忠文打理全国各地几十家店铺的大多是他的亲戚朋友。这些亲戚朋友乘其一时分身乏术,公然地、大规模地损公肥私、化公为私,使企业利益受到极大损害

  万家乐公司进行品牌出租的最初目的,也许是寻求产业领域的快速扩张和业绩回报,寻求新的品牌价值延伸。然而,为了能在短时间内获利,改善其盈利状况,万家乐公司采用的是简单的品牌授权,且对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理,尤其是对被授权企业抵御风险的能力估计过高。同时,只注重结果而缺乏过程监控,使万家乐对授权企业的生产和销售失去控制,从而埋下风险隐患。

  在总结哈慈的成功经验时,郭立文认为:哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。 而实际上,哈慈的营销模式并不是一个完美的体系,它只是在营销的部分环节上出彩,在其他环节上却非常薄弱

  各地冠生园在受牵累时反击动作很快,态度也很明确,但对这次危机公关涉及到三个主要问题:如何有效地化解消费者的震惊、怀疑和绝望心理?如何有效地重塑消费信心?如何有效地建立品牌识别、品牌信赖感和品牌忠诚度?这些问题都没有有效地加以解决,结果市场颓势一发不可收拾。

  红桃K集团的农村战略基本接近尾声,农村市场也日趋饱和,而由于品牌形象传播方面的低档次感,城市市场一直是红桃K的软肋。2000年初,红桃K开始进行城市市场的探索,但城市不比农村,在这里,红桃K遇到了“血尔”等竞争对手的强劲挑战。

  合资并不是中国企业的灵丹妙药,也不是企业发展的惟一出路;适合别人的不一定适合自己,发展应该走最适合自己的道路

  商务通创造了巨大的成功,它所采用的模式,比如渠道、广告、产品的实用风格等也都因此被奉若神明……但那些曾经有效的做法在无意中成为恒基伟业公司决策者潜意识中的一部分,并影响了后来的思维和决策模式。对以往模式的过分迷恋,使“商务通”付出了沉重的代价。

  My8848最大的失误是没有有效利用电子商务网站吸引到大量用户的注意力,从而未带来新的盈利增长点。电子商务公司供货商建立信誉时比传统商场更为困难。如果想使渠道稳定,建立信誉的惟一方法是在合作初期保持结款的顺利。因为一旦资金紧张,供货商的账期会立即缩紧。这些问题都在My8848资金难以到位后瞬时显现出漏洞,并且最终难以弥补

  我们也许还记得“三株”的故事,同样是因为产品的不良反应引起患者的起诉,由于处理不当,最后“三株”虽然打赢了官司,却输掉了市场,成为营销史上的反面教材

  销售渠道决定着消费者能否顺利地购买到产品。渠道不畅,产品在销售终端铺开率不高,那么即使广告做得再好也是徒劳。健力宝成长初期,依赖的是传统渠道--遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统……然而,20世纪90年代中期以来,中国商业的渠道格局大变,面对这种变化,健力宝老态毕现,应变乏力

  自进入中国市场以来,外籍人士主政的美厨食品有限公司一直没有解决好产品、销售、成本、投资决策等方面的“水土不服”问题,这是导致美厨公司破产的根本原因之一。

  1999年对小鸭集团来说是一个转折点,这一年小鸭集团走进资本市场,然后利用所募资金开始了大规模的扩张与购并。从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具,从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料,小鸭集团的视野越来越广阔,开始大范围、多元化地发展,一度投入数亿元巨资,并购了与主业非相关资产,导致大量现金固化,多年难以消化。结果,在市场严重供大于求的情况下,小鸭集团背上了盲目、快速多元化的沉重包袱,终于被压成了“病鸭”

  广告代言人的选择是一个很重要的问题,其中所涉及到的因素也很多,但代言人与产品属性相关是最基本的一个原则。金嗓子公司选用罗纳尔多作代言人,“金嗓子喉宝”为咽喉用药,罗纳尔多是足球明星,足球用脑、用脚,但就是不用口,与咽喉何干?

  自进入中国市场以来,外籍人士主政的美厨食品有限公司一直没有解决好产品、销售、成本、投资决策等方面的“水土不服”问题,这是导致美厨公司破产的根本原因之一

  根据集团的销售政策,活力28集团的销售人员只负责售货,不负责贷款回收,无论账到与否都照拿提成,于是出现了广告强势下的产品大量出货(但仅仅是到达批发商的仓库,大部分并没有到达消费者的手中)。到了年底,集团清欠小组一摸底,才发现呆账、死账遍布全国各地。到1996年,活力28已经严重缺乏流动资金,运转出现困难。

  三九集团以“999胃泰”起家,提起“999”,消费者潜意识里首先联想起“999胃泰”。后来,“999”延伸到啤酒,不知道消费者在饮“999冰啤”的时候,会不会感觉有药味。

  广告代言人的选择是一个很重要的问题,其中所涉及到的因素也很多,但代言人与产品属性相关是最基本的一个原则。金嗓子公司选用罗纳尔多作代言人,“金嗓子喉宝”为咽喉用药,罗纳尔多是足球明星,足球用脑、用脚,但就是不用口,与咽喉何干?

  乐华集团进军每个领域时几乎毫无例外地选择了价格武器,依靠低价格来敲开门槛。在彩电、空调市场,乐华凭此一战成名,成为人见人怕的“敢死队”。可是,价格战从长远看是饮鸠止渴,虽然很快打开了市场,但最终也伤害了乐华自己

  作为杜康酒的生产者,他们一方面要应付其他品牌的竞争;另一方面也不得不面对一个现实问题:三家杜康,自己搅局--一家杜康进入一个市场取得了上升的销售势头,马上会有其他两家杜康跟进,市场很快演变为“杜康之战”。

  在总结哈慈的成功经验时,郭立文认为:哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。而实际上,哈慈的营销模式并不是一个完美的体系,它只是在营销的部分环节上出彩,在其他环节上却非常薄弱。

  各地冠生园在受牵累时反击动作很快,态度也很明确,但对这次危机公关涉及到三个主要问题:如何有效地化解消费者的震惊、怀疑和绝望心理?如何有效地重塑消费信心?如何有效地建立品牌识别、品牌信赖感和品牌忠诚度?这些问题都没有有效地加以解决,结果市场颓势一发不可收拾

  当年“红高粱”在全国走红,是因为紧紧抓住了市场机会:挑战“麦当劳”。创始人敏锐地捕捉到了当时中国民族主义在企业和社会领域的复兴,利用这种情绪制造了一个大大的新闻热点。“叫板麦当劳”并不是红高粱已具备了去叫板的实力和功夫,而是红高粱需要用这个卖点来提高自己的知名度。实际上,人们所熟知的“红高粱”是不存在的

  红桃K集团的农村战略基本接近尾声,农村市场也日趋饱和,而由于品牌形象传播方面的低档次感,城市市场一直是红桃K的软肋。2000年初,红桃K开始进行城市市场的探索,但城市不比农村,在这里,红桃K遇到了“血尔”等竞争对手的强劲挑战

  乐华集团进军每个领域时几乎毫无例外地选择了价格武器,依靠低价格来敲开门槛。在彩电、空调市场,乐华凭此一战成名,成为人见人怕的“敢死队”。可是,价格战从长远看是饮鸠止渴,虽然很快打开了市场,但最终也伤害了乐华自己。

  长年的内部争斗,使得傻子瓜子集团一直无法专心于市场经营,“傻子”、“傻王”、“年氏”等同胞兄弟间的“自煎”更让“傻子”品牌受到重创,“傻子”瓜子的市场地位一落千丈。而“洽洽”、“正林”等新生品牌后来居上,把伤痕累累的“傻子”远远地甩在了身后

  我们也许还记得“三株”的故事,同样是因为产品的不良反应引起患者的起诉,由于处理不当,最后“三株”虽然打赢了官司,却输掉了市场,成为营销史上的反面教材。

  长年的内部争斗,使得傻子瓜子集团一直无法专心于市场经营,“傻子”、“傻王”、“年氏”等同胞兄弟间的“自煎”更让“傻子”品牌受到重创,“傻子”瓜子的市场地位一落千丈。而“洽洽”、“正林”等新生品牌后来居上,把伤痕累累的“傻子”远远地甩在了身后。

  1999年对小鸭集团来说是一个转折点,这一年小鸭集团走进资本市场,然后利用所募资金开始了大规模的扩张与购并。从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具,从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料,小鸭集团的视野越来越广阔,开始大范围、多元化地发展,一度投入数亿元巨资,并购了与主业非相关资产,导致大量现金固化,多年难以消化。结果,在市场严重供大于求的情况下,小鸭集团背上了盲目、快速多元化的沉重包袱,终于被压成了“病鸭”。

  根据集团的销售政策,活力28集团的销售人员只负责售货,不负责贷款回收,无论账到与否都照拿提成,于是出现了广告强势下的产品大量出货(但仅仅是到达批发商的仓库,大部分并没有到达消费者的手中)。到了年底,集团清欠小组一摸底,才发现呆账、死账遍布全国各地。到1996年,活力28已经严重缺乏流动资金,运转出现困难

  销售渠道决定着消费者能否顺利地购买到产品。渠道不畅,产品在销售终端铺开率不高,那么即使广告做得再好也是徒劳。健力宝成长初期,依赖的是传统渠道--遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统……然而,20世纪90年代中期以来,中国商业的渠道格局大变,面对这种变化,健力宝老态毕现,应变乏力。

  三九集团以“999胃泰”起家,提起“999”,消费者潜意识里首先联想起“999胃泰”。后来,“999”延伸到啤酒,不知道消费者在饮“999冰啤”的时候,会不会感觉有药味

  百信低层次的家族管理模式是企业崩溃的一个重要原因。百信的财务由文化水平很低的李妻掌管,由于缺乏科学的资金运作,造成货物大量积压。替李忠文打理全国各地几十家店铺的大多是他的亲戚朋友。这些亲戚朋友乘其一时分身乏术,公然地、大规模地损公肥私、化公为私,使企业利益受到极大损害。

  当年“红高粱”在全国走红,是因为紧紧抓住了市场机会:挑战“麦当劳”。创始人敏锐地捕捉到了当时中国民族主义在企业和社会领域的复兴,利用这种情绪制造了一个大大的新闻热点。“叫板麦当劳”并不是红高粱已具备了去叫板的实力和功夫,而是红高粱需要用这个卖点来提高自己的知名度。实际上,人们所熟知的“红高粱”是不存在的。

  产品的质量是企业的生命线,然而“春都”为了在价格竞争中取胜,竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本,含肉量一度从85%降到15%,以致春都集团职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都集团很快为此付出了惨重代价,销量直线下滑,市场占有率迅速萎缩。

  产品的质量是企业的生命线,然而“春都”为了在价格竞争中取胜,竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本,含肉量一度从85%降到15%,以致春都集团职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都集团很快为此付出了惨重代价,销量直线下滑,市场占有率迅速萎缩

  自洋快餐进入国门以来,中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过,但总体说来,中式快餐始终未能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。中国作为一个烹饪大国,有着几千年美食文化的传统,而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务,本应该在市场竞争中占据上风。可十几年来,洋快餐稳扎稳打,占据了快餐业越来越多的市场份额。而我们却屡屡以失败告终,这是为什么?

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